{BE THE CHANGE} Be inspired – Get involved – Take action
2013年一定要看的一本書，就是《公東的教堂》。
這本書會讓你掉眼淚。雖然我不是公東人，對台東也不太了解，但我看了非常感動。
2013年，如果你要去台灣某個地方，就去看公東的教堂吧!
千萬不要用觀光客的心情去看;從上樓梯開始就以謙卑、感恩的心情，樓梯上每一個轉彎都不一樣，尤其是看了書以後，會讓你感受到不一樣的光。
進去以後千萬不要急著照相，我甚至鼓勵不帶照相機去。進去之後先坐在那邊，想像錫神父在那邊做彌撒，也成功地教育許多人成為重量級的菁英，就這樣安安靜靜地坐在那麼有能量、小小的教堂，細細地回味看了這本書之後的感覺。
非常感謝范先生，用他特別的眼睛與心，與我們分享他的感動。
————————————————————– 漣漪人基金會 董事長 朱平先生
當天影片連結:http://www.youtube.com/watch?v=WHiilEASj58
《公東的教堂-海岸山脈的一頁教育傳奇》新書分享會
《公東的教堂》就是關於一個神父、一間學校、一座教堂的故事，一甲子的歲月流逝，篩出動人的教育傳奇。
公東的創辦人是錫質平神父，他是天主教白冷會在台灣的創會會長，當年他來到台東，看到資源貧瘠的台東孩子，決定要成立一所學校，並特別引進歐洲師徒制，讓孩子能習得紮實的技術，將來可以自給自足、立足社會。
過去十數年教育失衡的發展，造成產業人才空窗，更犧牲了一整個世代孩子的未來。
公東的故事讓我們不禁問：教育的目的是甚麼？
在思考教育的目的時，我們不得不思索：生而為人的意義是甚麼？
在《公東的教堂》一書中，作者范毅舜生動地記述公東高工創校的點滴，藉著公東的故事、錫神父和白冷會對台灣這片土地無私的奉獻，他探討的正是這個大命題。
正如書名「公東的教堂」， 范毅舜過去在歐美闖蕩20年、親炙大師作品之後，回過身來，才發現最撼動內心，原來一直都在自己的故鄉。
這本書的出版，真是無巧不成書。除了技職教育再獲重視，公東的發展故事引領人們深思之外，白冷會在台也屆滿60年了。
一甲子的歲月，台灣走過的歷程，這本書的故事，正是一個最發人深省的映照。
本段文字摘選自 《本事文化》
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◎活動時間：2013年1月12日(星期六) 19:30-21:00
◎活動地點：誠品信義店3F Forum（台北市信義區松高路11號）
朱平先生當天會至現場分享，這一兩年來，台東都蘭所給予他的轉變，包括心靈上的轉換與滿足，以及深刻地體驗並感受了當地文化的獨特色彩。透過此書，可以發現中央山脈的另一端，還蘊藏著許多豐富卻又不為人知的故事，而這些課堂之外的生命教育，是否也同樣發人省思？台灣文化教育的下一個六十年，該如何傳遞下去？
歡迎大家一起至現場參與!
◎活動流程：
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時段 |
內容 |
說明 |
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19:00-19:30 |
觀眾入場 | |
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19:30-19:35 |
主持人開場 | 喻小敏/ 本事文化社長 |
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19:35-20:10 |
新書介紹 | 范毅舜/《公東的教堂》作者 薛弘道/白冷會修士 |
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20:10-20:20 |
微電影觀賞 | |
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20:20-20:40 |
來賓分享 | 朱平/ 肯夢創辦人公東師長、校友 |
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20:40-21:00 |
QA時間、簽書、媒體聯訪 |
那天在Red Room慶祝三年的生日聚會中，碰到一位年輕人跟我說，「朱先生，我是看您文章長大的，一直想來紅房（Red Room）體驗，但卻一直沒有機會。今天我決定來了，太喜歡了！太棒了！下次一定再來的！」嚇了我一跳，真的有一群人從高中、大學到現在工作，是看著《PPAPER Business》雜誌長大的。（Ive及Pao一定非常驕傲。）
我一直想跟《PPAPER Business》的讀者分享我個人在Red Room實驗了三年的經營經驗，當然也正好可以在Red Room三歲生日時，再一次檢視創立Red Room的初衷及發想Red Room的未來。
當初跟Ayesha一起創立Red Room時就決定「英文」是Red Room的主要語言。經過三年來不斷地演化，Red Room已不再僅限於讀詩、音樂、舞蹈、劇場等創作藝術，而已銳變成一個以創意、分享為軸心的世界部落與藝術創作的平台。
我曾跟一些人分享Red Room是未來非常重要的一種微利、慢成長的商業模式：
Red Room是一種獨特的生活方式
我非常清楚，不可能讓每個人都喜歡Red Room，但如果您不怕英文，喜歡表演藝術及實驗性的新觀念，有強烈的熱情，想突破自己的舒適圈，認識新朋友，您一定會愛上Red Room！Red Room是一個實體的「社群網站」，在未來，鐘擺效應將從現在手機虛擬社群的這一端，搖擺到另一端，也就是實體的社群；也因此，將會創造出許多實體社群的新商機。
Red Room僅是一個Micro Event
希望能在台北市創造一個平台、空間（space），使local與global產生互動及對話，並給台北市多一個展現自己的機會，成為local及global更宜居的城市。（Make Taipei a better place to live for local and global.）從2012年開始，我積極主動邀請更多朋友來參加體驗Red Room，讓Red Room不再只是外國朋友聚會的地方，而是真正能代表台北市國際多元化的創意劇場。不只一次，有外國朋友在Red Room結束後，握著我的手說：「朱先生，我真的完全沒有期待台北市能有這樣一個英文友善的創意劇場；在這裡大家都是主人，觀眾也是表演者，表演者更是觀眾；沒有觀眾及表演者的區別。」我也開始跟許多人說：「Red Room是一個鼓勵creative、loving and healing的空間和平台」。
Red Room是Sharing Economy註1 的另一種可能
如果我現在要創業，我一定會考慮Lisa Gansky提出的「Mesh Business」註2。雖然，Red Room不是完全符合Mesh Business中的幾個條件，但「sharing」及「community」卻是Red Room最重要的精神之一。肯夢Aveda 空間閒置時，給Red Room再使用，減少資產的浪費；讓使用者（user）及觀眾（audience）來創作分享內容，並由臨時性義工（ad hoc volunteer team註3）的變形蟲團隊編組，讓業餘的人將自己的嗜好及興趣，成為專業的分享及演出。
Red Room的成長陣痛（growing pain）
就像任何成長的企業一樣，都一定經歷過成長的陣痛（growing pain）、跨越鴻溝（Crossing the Chasm）、創新的兩難（Innovator Dilemma）與開創第二個成長的S-curve（Second S-curve）。Red Room的成長（目前每個月的第三個禮拜六都大約有100人參加），一定會讓早期參與者感覺失去剛開始時的親密感及專屬獨特感，而對Red Room有所失望。但身為一個「生意人」（從事生生不息、有生命意義的事），我知道既使會讓一些人失望，但Red Room的未來就在於不斷地創新。我持續推動Red Room去嘗試新的實驗，與更多新的Red Roomer（紅房人）建立更多新的分享及共有關係。我真的仍然珍惜、感恩Red Room的早期參與支持者，更相信他們如果有機會參與現在的Red Room，一定會非常高興看到有更多的年輕朋友、更多的local朋友參與了當初大家一起推動的「紅房運動」，並已看到不錯的成績。創始義工，Roma、Manav、Charles、Edward、Ruth、Sarah、Holly＆Tim及許多的新義工，仍然不斷勇敢的嘗試、尋找Red Room的另一種可能。
Red Room是一個社會運動（Social Movement）及生態系統（Eco-System）
我一直有個夢想，讓紅房的成功案例能鼓勵更多人，開始他們自己的紅房運動，並能創造自己的工作，做自己生意的最好客戶。很高興看到Lesley、Brendon的「Dream Gallery」註4及阿峰的「交點」註5已開始上軌道。我真心希望有更多人在全台灣各地，建立自己的紅房。我們都是在一個共生共存的紅房生態系統（Eco-system），我們可以互相分享劇場資源，讓每個參與者找到自我實現的可能。真的很難想像，台北市能提供一個英語友善的環境及空間，讓國際友人與台北人用「觀眾就是表演者，表演者也是觀眾」的概念，建立互相分享、共有共治的劇場模式及具革命性的國際實驗劇場，讓台北能再度回到世界的城市地圖裡。台北市一直缺少劇場，然而因為居住環境的限制，也很難使用住宅空間來發展劇場；基於「Sharing Economy」及「Mesh Business」的概念，希望可以讓更多閒置的公有老房子、學校教室、禮堂、私人辦公室或會議室可以再度被使用，發展成為城市中令人驚艷的劇場，孕育出更多元及豐富的創作藝術。
不管您是製造業或服務業，全球整個大環境及趨勢的快速連結，讓台灣不得不重新思考，我們在全球的經濟、人文體系中，到底有什麼是我們可以參予及分享的。微利、慢成長是我們必須接受的事實，只有在接受這事實後，我們才能重新找出我們的強項、耐心專注，不斷尋求卓越，不自滿於現狀；雖微利、慢成長，但因有絕對的競爭力、難以複製的獨特性及巨大的恢復力，保持台灣各企業的永續經營，仍是可為。
家庭作業 Assignment
註解
1. Sharing Economy：Lawrence Lessig於《Remix: Making Art and Commerce Thrive in the Hybrid Economy》（中譯：REMIX，將別人的作品重混成賺錢生意）一書中提出。（2008）
The sharing economy functions outside monetary exchange. We all belong to sharing economies – most obvious examples are our friendships and relationships. This economy is regulated not by a metric of price but by a set of social relations. Like the commercial economy, the sharing economy extends into the digital realm.
2. Mesh Business：Lisa Gansky於《The Mash: Why the Future of Business Is Sharing》（中譯：10年後，你將找不到實體商店）一書中提出。（2010）
In the last few years a fundamentally different model has taken root-one in which consumers have more choices, more tools, more information, and more peer-to-peer power. Pioneering entrepreneur Lisa Gansky calls it the Mesh and reveals why it will soon dominate the future of business.
3. Ad hoc 源自拉丁文，字面意思是「to this」，指不預先計劃、有需要時才做。兩字可合併一起「adhoc」。
4. Dream Gallery：「分享˙分饗」是在每個月的第一個星期日。活動過程中，參加的朋友?可以用任何形式，分享任何事情，包括夢想、生活、令人感動的小事情。
5. 交點：每個月第二個週六夜晚的定期聚會，參加的朋友們彼此分享夢想的藍圖、熱情的所在、工作的點滴。
Reference
*Gansky, Lisa., 2010. The Mesh：Why the Future of Business Is Sharing, 1st edition,New York,USA, the Penguin Group.
*Lessig, Lawrence., 2008. Remix：Marketing Art and Commerce Thrive in the HybridEconomy,New York,USA, the Penguin Press
摘錄自《PPAPER Business》No.47 Dec.2012
颱風是地球氣候調節的自然機制，花東的阿美族居民自有一套因應之道。他們視颱風為髒污的清理者和意外禮物的賜予者。於是，隨之而來的漂流木、拖鞋、其他海灘漂流物等，成為當地藝術家拉黑子.達立夫等人擅用的創作媒材。這些廢棄、無用的物質，反映了當地居民物質匱乏、地處邊緣的生存處境；象徵了南島民族古早的遷移歷史，無盡漂流的經驗；隱喻著傳統文化斷裂、認同記憶破碎的情境下，自我追尋的永恆旅程。
如果，漂流是為了找到一個可以「站立」之所，那麼，在變動中不斷追索與探問，也是尋求自我定位與認同的必要過程。這個漂流到站立的歷程，既反映了阿美族等少數民族的生存處境，擴大來看，也是全球化政經局勢和地球暖化下人類生活狀態的縮影。
「漂流 • 站立」藝術展做為「中山公園計劃」其中一站，回應的是公園的「公共性」與國家政治意識形態、全球化商業資本邏輯、現代化休閑生活想像的相互辯證、矛盾與協商。
展覽日期：2013年1月5日-2013年2月4日
展覽地點：台東美術館、台東鐵道藝術村、鐵花村、台東都蘭糖廠、月光小棧
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指導單位：文化部、台東縣政府文化處
贊助單位：文化部、台東縣政府文化處、財團法人原住民族文化事業基金會
主辦單位：財團法人漣漪人文化基金會
協辦單位：台灣好基金會、財團法人公益平台文化基金會、台東美術館、台東都蘭糖廠、鐵花村、台東鐵道藝術村、月光小棧、公東高工、均一國中小、花蓮港口部落
第九屆上海雙年展總策展人邱志傑
第九屆上海雙年展特別展中山公園計劃聯合策展人羅秀芝
第九屆上海雙年展特別展中山公園計劃項目負責人 譚彬、袁文珊
策展團隊：拉黑子.達立夫、羅秀芝、蔡孟女吾
參展藝術家： 拉黑子.達立夫、林鴻文、馬躍·比吼峨冷.魯魯安（安聖惠）、饒愛琴、龍男·以撒克·凡亞思、撒部. 噶照、伊祐.噶照、阿努．卡力亭．沙力朋安、湯南南、楊暉、吳明暉、丁潔、林苒、王琦、黃臻偉、佩特拉.約翰遜
展覽地點地址：
台東美術館 -台東市浙江路350號
台東鐵道藝術村 -台東市鐵花路 371 號
鐵花村 -台東市新生路135巷26號
台東都蘭糖廠 -台東縣東河鄉都蘭村61號
月光小棧 – 台東縣東河鄉新社30-3號
很高興漣漪人基金會有機會參與這個特別有意義的藝術展覽。
2013.1.5-2013.2.4
非常榮幸能被邀請成為「AAMA台北搖籃計畫」的導師群之一。最近許多人對台灣的未來都有急迫感，但又覺得政府及大環境似乎也使不上力，很憂心、很無奈。但同時，也有些人決定自己創造自己的工作，做自己的客戶，勇於追尋自己的夢想，走上創業的選擇。「AAMA台北分會」註１的兩位共同發起人，詹宏志好友及顏漏有新友，希望在台灣能推動一個「搖籃計畫」，對少數在「成長期」階段的創業人，提供協助的平台。每年邀請10位導師，培養10-15位具潛力的創業人，推動台灣新的創新公司快速成長，並能連結AAMA美國及中國大陸創業人，協助台灣創業人擴大交流與接軌。
我個人認為這是「捲起袖子，先做再講」的最好例子。做就對了！在此要謝謝顏漏有、陳素蘭、陳若瑜、林麗蓉、林蓓如及張榮貴導師（阿貴），讓我有機會認識這16位年輕創業人。
9月21號在宜蘭舉辦的「AAMA創業營」，我跟這16位創業人分享了幾個在成長期會碰到的挑戰。我們都有一個與眾不同的特質，樂觀、正向及無比巨大的《恢復力》註2，也因為我們都碰到許多中斷及失敗的經驗，才能夠在這裡共同分享、彼此學習。
接著，我要送他們四個圖表，相信這四個圖表將在他們創業中、成長中，在不同的心境、不同的階段，一定會有不同的體會。我一直強調，我們一定要無懼。Fearless！不要被外界左右，堅持自己，讓自己生活單純一點，只做自己可以控制自己命運的事，拒絕太輕易即可賺到錢的引誘。
1. 低谷憂傷期（Trough of Sorrow）
圖表1：低谷憂傷期（Trough of Sorrow）
Wilson, Fred., 2012, Trough of Sorrow, AVC, accessed 15 October 2012,?< http://www.avc.com/a_vc/2012/03/the-startup-curve.html>
此圖主要是針對數位產品，一開始受人注目，被媒體TechCrunch.com註３大量報導及關注，初期有流量，團隊士氣也非常高昂，一路往上爬。但當產品的新鮮度退去，關注的人潮也會散去，原本高漲的聲勢開始下滑。不久，創業的資金有可能快花光，團隊的士氣越來越低落，甚至出走，事業面臨連續的低谷。這個階段是最難熬的，很多人都在這個時候放棄，只有少部分的人可以堅持，不斷地檢視產品，去發現問題，去改善情況，但況狀是一下好、一下壞。這個嘗試錯誤、忽高忽低的過程，會持續一段時間。然而，一直堅持下去的人，有一天會被人看到真正的價值，於是會再度有新的創業資金投入，重新爬升！
低谷憂傷期Trough of Sorrow這個階段是最困難、最艱鉅的過程，有太多問題要解決，人員問題、資金問題等…，都要去思考。但若能夠堅持下去，回過頭來看，你會感謝這樣的經驗及機會，讓自己能具備更多智慧、勇氣去征服下一次的低谷。
最近越來越多專家重視「恢復力」（Resilience），創業人一定要學習「恢復力」，只有擁有「恢復力」後，強大的「執行力」（Execution）才能讓新創企業不斷演化永續。
創業、經營的過程當中，要相信自己，做自己相信的事情，不做自己無法掌握，不了解的事情。堅持下去，回歸簡單以及專注。
希望「AAMA台北搖籃計畫」，能從第一屆開始創造創業人與導師的互動模式，吸引更多創業人參與，讓更多創業人有歸屬感，而不是尋找Exit Strategy（退出投資策略）註4，僅想到IPO，或被大公司買去，只為利益及賺錢。而是要堅持初衷、創造深遠的價值，有更高的理想，找到創業的意義與生命的目的。
2.挑戰vs.技能（Challenge vs. Skill）
圖表2：挑戰vs.技能（Challenge vs. Skill）
Csikszentmihalyi, Mihaly., 2008. Challenge vs. Skill. Flow: The Psychology of Optimal Experience 1st edition,New York,USA, HarperCollins Publisher.
創業人可以藉由此圖來了解，每個人的潛能及工作快樂與否，是跟能力、挑戰有密切的關聯。讓團隊學習進步，適時改變，讓每一個人都能有足夠的技能知識去承擔較高的挑戰。一定要有比技能較高的挑戰，才能有成就感。「駕輕就熟」是讓人沉淪的第一個徵兆，例如：安排挑戰低、技能不高的工作，會讓人無聊，甚至完全不關心。因為太過簡單，沒有挑戰性，就沒有成就感。只有設計出需要高技能、高挑戰的工作，團隊才能進入flow的狀態。一個成功的企業，一定會不斷提昇團隊的技能，同時給予高難度的挑戰。
3. 跨越鴻溝（Crossing the Chasm）
圖表3：跨越鴻溝 （Crossing the Chasm）
Moore, Geoffrey A., 2002. Crossing the Chasm. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers 1th edition,New York,USA, HarperCollins Publisher.
台灣最缺少的就是早期採用者（Early adopters），不敢做第一個，怕吃虧、做烈士，以至於沒有人敢購買創新的東西，去擁抱新的事物、新的經驗。創業一開始，一定需要一群對創新友善的消費者，也就是有一群早期採用者（Early adopters）來支持有創意的新產品、新服務。到了早期使用大眾（Early majority）的階段，開始有更多人慢慢去接觸，然後吸引越多人加入使用。晚期保守大眾（Late majority）等到穩定了，大家都使用過且確定沒有問題，才會去嘗試的人；但他們卻只是永遠追尋安全及穩定的跟隨者。
落伍者（Leggards）則是非常保守，沒有興趣且不願意學習新技術和使用新產品的使用者。我希望《PPAPER Business》的讀者，開始覺醒，情願做一個可能會吃虧的Early adopters，讓自己的心境、態度都對創新有極大的好奇，願意做傻子。這種心態對您未來創業，絕對有極大的影響。任何一個創新事業，一定要想辦法跨越從早期採用者（Early adopters）到早期使用大眾（Early majority）的一個巨大鴻溝（chasm）。太多太多的創新事業，因為跨越不了這個鴻溝（chasm），叫好不叫座，或缺乏持續成長的力量而導致失敗。
若要建立品牌、創造共生共榮的生態系統，首先，一定要讓別人知道您是誰。您必須要像燈塔一樣，不能移動位置；而不是為了讓人知道您在哪裡，反而拿著燈，到處跑來跑去，去迎合每一個消費者。最後，沒有人會知道您到底是誰。
4. 不斷創新S曲線的成長方式（Jumping the S-Curve）
圖表4：不斷創新S曲線的成長方式（Jumping the S-Curve）
Nunes, Paul. & Breene, Tim., 2011. Jumping the S-Curve, Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There 1st edition, Boston, USA, Harvard Business School Publishing.
一開始要投資，業務成長會先往下坡走（孵卵期：Incubation base），克服困難後才會往上爬升（成長期：Growth base）。等待早期採用者（Early adopters）、早期使用大眾（Early majority）接受後，產品、事業都會走上軌道。然而，創造新的高峰後一定會開始下坡（第一個 S-Curve），所以要提前做好準備，在公司成長之時、往下坡走之前，就要重新開始投資創新。投資創新時，也會先往下坡走，然後再創造另一波高峰，但也一定會再往下坡走（第二個S-Curve）。一間公司的永續成長，就是在公司最好狀態、往上爬升時，不斷創造下一個S-Curve。
註解
1：AAMA（Asia America MultiTechnology Association），1979年成立於美國矽谷。「AAMA
台北分會」以推動「搖籃計畫」為主要工作。
2：《恢復力》（Resilience），安德魯˙佐里（Andrew Zolli）及安瑪麗˙希利（Ann Marie Healy）的著作。
3：ＴechCrunch.com為美國著名的科技部落格：http://techcrunch.com/。2011年秋天成立中文簡體版：http://old.dongxi.net/user/1908，以進行國際化擴張。
4：Exit Strategy（退出投資策略）：創業基金或業務擁有者嘗試退出一項投資的變現方式。
Reference
* Wilson, Fred., 2012, Trough of Sorrow, AVC, accessed 15 October 2012,?< http://www.avc.com/a_vc/2012/03/the-startup-curve.html>
* Csikszentmihalyi, Mihaly., 2008. Challenge vs. Skill. Flow: The Psychology of Optimal Experience 1st edition,New York,USA, HarperCollins Publisher.
* Moore, Geoffrey A., 2002. Crossing the Chasm. Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers 1th edition,New York,USA, HarperCollins Publisher.
* Nunes, Paul. & Breene, Tim., 2011. Jumping the S-Curve, Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There 1st edition, Boston, USA, Harvard Business School Publishing.
家庭作業 Assignment
1. 上網細讀有關「AAMA台北搖籃計畫」的網站：http://www.aamataipei.com.tw/index.htm
如果有興趣，請直接與「AAMA台北分會」聯繫。
2. 四本指定閱讀的書：
1) Mihaly Cs?kszentmih?lyi的著作《Flow：The Psychology of Optimal Experience》（中文譯名：快樂˙從心開始）
如果您對正向心理學有興趣，這是一本一定要看的書。設計遊戲的人更要看，了解如何讓技能跟挑戰互補，會讓人進入在flow中的遊戲。
2) Geoffrey A. Moore的著作《Crossing the Chasm：Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers》（中文譯名：跨越鴻溝）
如果您想知道在.com尚未泡沫化之前，關於高科技發展最流行的書，就是這一本！
3) Clayton M. Christensen的著作《The Innovator’s Dilemma》（中文譯名：創新的兩難）
Steve Jobs的書架上有這一本經典的經營管理書，而且很明顯地，Steve Jobs解決了創新的兩難。（千萬不要認為您只是在做文創、時尚、餐廳或美髮院的生意，就不需要看。）
4) Paul Nunes & Tim Breene的著作《Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There》（無中文譯本）
了解如何讓公司能夠突破現有架構，整合團隊的創新與執行力，不斷再創下一個S-Curve成長曲線。
摘錄自《PPAPER Business》No.46 Nov.2012
男人，除了成就之外還有很多事應該看重
與朱平談人生、談利他、談利己
2012年11月/Style Master雜誌 第15期
對一個男人來說，從剛踏入社會直到退休的這段時間，在工作生涯上一定會遭遇到許多轉折，這些大大小小的事件有好有壞，卻都可能動搖你原本深信不疑的價值觀，姑且不論標準答案為何，但到了一定的年紀，或許你會發現原本不屑一顧的那些是多麼珍貴，而你最初汲汲營營追求的東西本質卻如此空泛。每個人最後所下的結論都不盡相同，但就因為如此，我們才能聽到各種高潮迭起的生命故事。今天我們就來聽聽朱平老師的版本吧。
Text：Diana Yun/Photos：韓承燁
當一個男人在事業上饒富成就後，所應追逐的不該僅再是企業的永續經營、成長，當然了，這還是很重要的，除非你已找到能夠扛下肩上所有擔子的接班人後，但，這樣設想的方式還是以利己為重，直到我們與朱平老師談天後，原本被制約的觀念起了轉變。
既然是制約，有那麼容易從一席話後就產生思想甚或觀念上的改變嘛？當然可以的，只是看你跟誰而談？談天的內容又是甚麼？由於我們是以LOHAS樂活的角度想請朱平老師跟我們分享些甚麼的。從談話的一開始，朱平老師就極力導正大眾對LOHAS的錯誤定義。在台灣若是談到LOHAS，便會直觀的聯想到“樂活”這兩個字，想必大家腦海中所出現的影像是潺潺的溪水和綠樹，或者是在鄉間穿著工作服、雙手沾滿泥土的簡樸日子。但事實上，朱平老師跟我們說，LOHAS是從都會生活型態所延伸出的概念。隨著現代人消費意識的抬頭，我們對市場操作下的商品不再照單全收，人們會開始回歸人性面去思考，做什麼樣的選擇才是對社會、環境甚至是全人類有益的，而這樣的概念不僅限於消費行為，甚至延伸至商業與投資。因受主流價值觀所影響，我們每個人都有如站在輸送帶上，按部就班的步上看似合理的路程。當時因為父親的辭世，讓朱平決定跳下這持續運轉的輸送帶，停下來看看生命中真正的價值是什麼，於是他離開了離開了長居的美國，回到了故鄉台灣，他說：「這是我父親用生命換來的機會。」
1995年7月開始成立肯夢Aveda，並代理Aveda產品後目前在台居住已有20年，對台灣近年因全球話所產生的衝擊感受也很深，「現在的年輕人是比較辛苦的，因為選擇太多了。」由於現代資訊之龐雜和變遷之快速， 太多的想法產生太多的選擇，因此要從中去樹立屬於自己的核心價值相對是困難的，「我們這一代是幸運的，因為選擇很少，也只能往這條路專心去做。」他認為現在年輕人總是想做自己所愛，卻不懂的認真從手邊的事物學習，進而得到成就感，最後只能在原點對那假設出的夢想感到遙不可及。
同時他也提醒台灣目前是已開發國家的事實，我們不再需要因原始需求去追求高成長，如此反而犧牲了品質與創意，對文化成長是沒有幫助的。「我們已進入了微利時代，真正重要的不在於要追求什麼，而在於如何和你所放棄的和平共處。每個人都該有屬於自己的生命價值觀，做個最好的自己吧！」這些觀念均來自朱平老師近年來極力推廣的「生意人 悅日人 漣漪人」。他認為，一個人要先能夠自給自足，不依賴他人，並且能夠用心的過每一天，進而的讓自己的正面信念與能量影響周遭的人，產生漣漪效應，有點像儒家的己立立人，己達達人的觀念。無論是何種想法與信念，只要能夠讓社會具有正面向上的力量，就值得讓人投入與堅持，我是這麼想的，你呢？
朱平老師的著作「生意人 悅日人 漣漪人」，裡頭集結了在ppaper business（前身為ICCB）發表的文章，每個文章都對生活、社會、人生提出了獨到的看法與省思，並提供作業與讀者互動，期望能夠影響到一些具有同樣體認的人，他認為，即便是能夠提供給少數的人正確的觀念，就是一件好事。
2003年春天
在熙來攘往的大安路上
出現了一座讓城市旅人能夠
駐足休憩的Third Place
裡面充滿Daymakers溫暖的招呼
一種似曾相識的親切
現在，10年滿注的回憶
將轉化為空間中最珍貴的靈魂
提醒我們莫忘初衷的熱情
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邀請所有肯夢人再次相聚
2003年春天，肯夢第一家沙龍Third Place大安店在萬枝銀柳的簇擁下誕生，這裡孕育了許多優秀的Daymakers、芳療師及設計師，至今還依稀記得許多不曾消失的畫面。10年後，我們替大安店妝點上新的面容，不變的是悅日人的精神，與Where Everybody Knows Your Name的快樂氛圍。誠心邀請所有曾在肯夢工作過的夥伴們在這一天相聚，共同延續跨時代的記憶與喜悅。
Winnie Yang 2012/12/01
Aveda Third Place 大安店
地址 : 106台北市大安路一段117號1F
電話 : 02-2740-1038
消費者服務電話 : 0800-007-909
預約服務專線 : 412-8100 (手機直撥請加02)
主題：領導 競爭幸福
文章摘自 2008-10 《Cheers雜誌》 97期／朱平
我覺得看什麼雜誌，就可看出你的生活態度，若能訂閱，代表你的承諾，對知識的認同，一種大器的修練。
因為當別人拘泥在省錢，只靠公司訂閱，或想在書店翻翻就好，你卻願意掏腰包，以實際行動支持喜歡的雜誌，不僅閱讀起來更投入，還能讓雜誌茁壯，維持你欣賞的風格。
大家都在談國際化，我想閱讀外文雜誌會是一個捷徑，因為當你拿起一本國際知名雜誌，就可能跟著全世界CEO閱讀相同的篇章，訓練自己和他們一樣的思考。
新聞時事類的雜誌，像《TIME》（時代雜誌）與《Newsweek》（新聞週刊）我一定會看。《Time》不只有新聞，還充滿lifestyle的趨勢，尤其雜誌特色常來自具編輯取向的專欄明星，《Time》國際版主編法理德．札卡瑞亞（Fareed Zakaria）就是一例。擁有耶魯、哈佛大學教育背景，其敏銳深刻的批評背後，總有縝密的數據與專業知識。
他曾批判布希政府執政8年，天真地相信可輕易改變別國文化與政治制度，將中東世界導向民主，卻反將美國帶入空前的瓶頸。
我認為，他代表的是知識份子的省思，也是後布希時代嶄新且具影響力的聲音。所以每期我一定會逐字讀完札卡瑞亞的文章。
另外，《The Economist》（經濟學人）、《FASTCOMPANY》（高速企業）、《Harvard Business Rview》（哈佛商業評論）、《Inc.》（企業）都是很好的財經雜誌。
《Harvard Business Review》過去是驕傲的學院派，不過7、8年前改版後，議題與筆調更接近大眾，成為全世界CEO必讀的雜誌。當你熟悉了其中的見解，等於是與CEO擁有同一顆腦袋。另外，全世界的商管暢銷書在出版前半年，都會在這裡發表，你搶先讀完了，就比身邊的人提早半年更新管理思路。
讀對雜誌，你也會跨界思考
關於時尚雜誌，我大力推薦《MONOCLE》（單眼鏡）。過去很多時尚雜誌只強調漂亮，卻了無內涵。英國BBC記者出身、開過設計公司的《Wallpaper*》創辦人Tyler Brule（泰勒．布魯勒），2年前重出江湖創辦《MONOCLE》，以知識性來詮釋時尚，可說是把《Wallpaper*》與《TheEconomist》合而為一。
《MONOCLE》的風格，若以中文字義「單眼鏡」來看，指的是19世紀英國貴族所戴的單片圓形眼鏡，以倫敦的角度去看世界，菁英走向意味濃厚。
尤其，在封面註明的ABCDE5個字母，說明這是本包含了A（Affairs，時事）、B（Business，商務）、C（Culture，文化）、D（Design，設計）、E（Edits，編輯精選）的雜誌，不僅僅是時尚，而是一本以書的形式，囊括所有創意美學的生活雜誌。
所以，台灣CEO都應該要看《MONOCLE》，因為未來所有的事業都是生活產業，從中看到新世代的生活形態，找到自己的美感創意，才可能找到優秀的人才。
《MONOCLE》甚至不再只是本雜誌，而是個「品牌」。若你上網站去看 www.monocle.com，就會知道它要賣的是一個businessmodel（商業模式），可以是電視台, radio station，有自己的商店, creative design firm, community developer，幾乎所有媒體能做的事，它未來都想要做，完全顛覆過去經營雜誌的概念。
讀出獨特的個性觀點
我閱讀雜誌的方法，會先瀏覽目錄頁，或花15分鐘快速從頭翻到尾，挑選自己有興趣的部份看，因為時間有限，不必把看雜誌當成做功課，徒增自己負擔。
接著我會翻 “讀者回函”，看別人對上一期的見解，從不同的聲音，重新歸納出新的觀點，讓自己的思考更周全。當然封面故事是這一週或這個月最重要的趨勢，不能不讀。重點是你要看每本雜誌獨特的觀點。若你懂得從中臨摹，建立自己的思考架構，藉著閱讀不斷練習，相信不久就能有自己精闢與國際化的視野。
《文章出處: 和全世界CEO擁有同一顆腦袋》